أرشيف الوسم: شراكة

تقسيم حصص الملكية في المشروع (Equity Split)

عندما تبدأ مشروعا مع شركاء مؤسسين فلا بد من حساب حصص ملكية كل منكم، وهناك عدة طرق، اشهرها الطريقة التقليدية التي تقوم على تقسيم المشروع الى قسمين متساويين: رأس المال والمجهود، فيحصل كل منهما على 50% ويبدأ العمل، وهي طريقة لا تصلح دائما في مجال المشاريع الناشئة لان دور رأس المال في المشاريع الواضحة (التي لا تحتاج الا الى رأس مال ومجهود محسوب) دور كبير ويستحق احيانا اكثر من 50%، بعكس المشاريع الناشئة التي تمر بتغيرات وتقلبات كثيرة لمجرد ان تصل الى الشكل المناسب الذي يمكنها ان تربح وتنمو به، مما يجعل العبء الاكبر على الادارة والمجهود، وبالتالي تكون حصة رأس المال أقل.

ايضا هناك الطريقة الشائعة القائمة على تحويل كل المساهمات الى مكافئاتها المالية وجمع مساهمات كل شريك وبالتالي تحديد الحصص، فيتم وضع رأس المال كما هو ثم تقدير مجهود المدير على اساس راتب المدير في السوق (من نفس مستواه) لمدة سنة ونصف او سنتين، وفي النهاية تجمع المبالغ وتعرف حصة كل شريك مؤسس، وتظهر في هذه الطريقة مشكلة غلبة رأس المال على حصص المؤسسين، وكذلك مشكلة وجود اكثر من شريك مؤسس في نفس المنصب/التخصص وحصول كل منهم على حصة مما يقلل من الحصص المتاحة للتخصصات الاخرى المطلوبة، وتوقع كل منهم ان يكون التقييم مبنيا على اساس اكبر راتب متاح لمجال تخصصه في السوق..

وهناك طريقة الحب، بأن يقرر الشركاء المؤسسون ان يحصلوا على حصص متساوية دون بذل اي مجهود في دراسة الادوار، ودائما نرى مشاكل في المستقبل نتيجة شعور البعض بقيامهم بادوار لا تتناسب مع حصصهم في حين لا يقوم غيرهم بادوار مشابهة.

الطريقة التي نحن بصددها تتلافى بشكل كبير المشاكل السابقة (وبالطبع قد تظهر لها مشاكلها الخاصة فيما بعد)، وتعتمد على الاجابة على الاسئلة التالية: ما الذي يحتاجه المشروع ليعمل؟ ما هو حجم دور كل عنصر من العناصر بالنسبة للمشروع؟ ما هي مساهمة كل شريك مؤسس في كل عنصر؟ ما هي حصة كل شريك مؤسس في المشروع نتيجة مساهمته في كل عنصر؟ هذه الاسئلة تؤدي الى تحول بؤرة التركيز من الاشخاص واهميتهم الى الادوار واهميتها، مما يقلل التوترات والتحفزات.

ونظرا لتعدد الخطوات فسوف يكون هناك موضوع آخر ليقدم مثالا بالارقام وصورا توضيحية ان شاء الله.

الخطوة الاولى: ما الذي يحتاجه المشروع ليعمل؟

هناك اشياء عامة مشتركة (الفكرة ورأس المال والادارة ومجلس الادارة)، وهناك اشياء تختلف باختلاف المشروع، فهناك مشروع لا يحتاج الى التقنية لاعتماده على برنامج سيتم شراؤه في البداية، ومشروع لا يحتاج الى التسويق نظرا لوجود عملاء جاهزين له، ومشروع لا يحتاج الى التشغيل (operation) لانه يعتمد على التقنية دون وجود اي انشطة اضافية، وهكذا.. يمكن اجمال العناصر المطلوبة للمشاريع في التالي:

  • الفكرة
    ايجاد الفكرة الاساسية، وتطويرها، وتجميع الشركاء المؤسسين واقناعهم.
  • رأس المال
    المال، واي شيء له قيمة سيتم تخصيصه للمشروع من البداية (يشمل ذلك مثلا سعر برمجة جاهزة سيشارك بها احد الشركاء المؤسسين).
  • الادارة
    التخطيط، والتنظيم (توزيع العمل وتخصيص الموارد من مال وشركاء وموظفين)، والقيادة (والتحفيز)، والمتابعة (وقياس النتائج وتوضيحها).
  • التقنية
    تحويل تفاصيل المشروع الى طلبات تقنية، والتخطيط لها ومتابعتها او تنفيذها.
  • التشغيل
  • البحوث والتطوير
  • التسويق
    كل ما يتعلق بالتسويق، وخدمة العملاء، بالاضافة الى العلاقات التي يمتلكها اي مؤسس مع الموردين او العملاء.
  • ادارة وانشطة البحث عن التمويل (مستقبلا)
    كل ما يتعلق بمجهود البحث عن التمويل، ويشمل العلاقات التي يمتلكها اي شريك مؤسس مع المستثمرين.
  • مجلس الادارة
    غالبا ما يكون مكونا من الشركاء المؤسسين فقط في البداية.
  • مجلس المستشارين
  • حصص الموظفين

الخطوة الثانية: ما هو حجم دور كل عنصر من العناصر بالنسبة للمشروع؟

طبعا مجموع الحصص المتاحة لكل العناصر هي 100%، لكن ما حجم دور كل منها بالنسبة للمشروع؟ هذه الخطوة فيها الاطار العام لبعض العناصر، وفيها بعض الافتراضات، وبالتالي يقوم الشركاء المؤسسون بوضعها بشكل مبدئي ثم يمكن النقاش في ما ينتج عنها بشكل عادي الى ان يتم التوصل الى الارقام التي يقتنع الجميع انها منطقية.

  • الفكرة
    حصتها من المشروع من 5% الى 25%.. كلما كانت الفكرة جديدة غير منفذة في نفس السوق (المنطقة)، فيها ابتكار في عدة تفاصيل، صعبة التقليد وفيها عوامل دفاعية (في تفاصيلها وطريقة تنفيذها)، قابلة للتوسع (سواء في ما يتم تقديمه للعميل او في حجم السوق او في اسواق اخرى ودون الحاجة لمصاريف كبيرة)، مدروسة ومطورة الى الحد الذي يمكن تنفيذه، حصلت على الحد الاقصى لحصة الفكرة: 25%، وكلما كانت عكس ذلك وصلت الى الحد الادنى.
  • رأس المال
    حصته من المشروع من 5% الى 25%، ويتم حسابها على مقياس غير منتظم، البداية 4% مقابل 100 الف، والخطوة 1% اي ان ان 200 الف حصتها 5%، ومليون جنيه حصتها 13%.. وبعدها تقل الخطوة، حتى نصل الى 2 مليون فحصتها 20%، اذا كان 3 مليون فأكثر فسوف يحصل على الحصة الكاملة 25% (الى 30% واعتقد انه الحد الاقصى تماما).
  • الادارة
    حصتها من 30% الى 35%، كلما كانت هناك تفاصيل كثيرة في المشروع واطراف داخلية خارجية ينبغي التعامل معها ومتابعتها زادت النسبة.
  • التقنية
    حسب اهمية هذا العنصر للمشروع، اذا كان اساسيا وسيتم اقتراح وعمل الحلول التقنية عن طريق شريك مؤسس فالحصة قد تصل الى 30%، اما اذا كان سيقترح الحلول ويكوّن فريقا ويديره ففي حدود 25%، واذا كان سيتابع شركة تنفذ الحلول للمشروع ففي حدود 10%. اما اذا كانت التقنية اقل اهمية للمشروع فستقل الحصة.
  • التشغيل
    ايضا حسب اهمية هذا العنصر للمشروع، اذا كان هناك موجودا وكان جزءا بالغ الاهمية فالحصة قد تصل الى 30%.
  • ادارة وانشطة التسويق
    ايضا حسب اهمية هذا العنصر للمشروع، اذا موجودا وكان جزءا بالغ الاهمية فالحصة قد تصل الى 30%.
  • ادارة وانشطة البحوث والتطوير
    ايضا حسب اهمية هذا العنصر للمشروع، اذا كانت موجودا وكان جزءا بالغ الاهمية فالحصة قد تصل الى 15%.
  • ادارة وانشطة البحث عن التمويل (مستقبلا)
    اذا كان هناك من سيكون مسؤولا عن هذا العنصر وبامكانه ذلك فممكن ان تكون النسبة 3%.
  • مجلس الادارة
    يمكن تخصيص من 5% الى 10% لمجلس الادارة، وهذه الحصة مفيدة في نقاشات ما بعد التقسيم.
  • مجلس المستشارين
    يمكن تخصيص 5% لمجلس المستشارين اذا كانت هناك النية والامكانية للاستعانة بهم.
  • حصص الموظفين
    يمكن تخصيص من 5% الى 10% للموظفين مستقبلا.

اذا كان مجموع هذه العناصر اكبر من او اصغر من 100% فعلينا ان نوصله الى 100% فقط، سوف نعدل في كل البنود (عدا رأس المال والفكرة) بنسب متساوية الى ان نصل الى 100%.

الخطوة الثالثة: ما هي مساهمة كل شريك مؤسس في كل عنصر؟

الآن يتناول الشركاء المؤسسون كل عنصر ويحددون مساهمة كل منهم فيه، الفكرة مثلا: اذا كان الاتفاق على ان صاحب الفكرة فقط له حصتها فسيكون لصاحب الفكرة 100%، والا فيتم توزيع الحصص حسب الاتفاق.. الادارة: غالبا ما يحصل المؤسس على 100% من الادارة اذا كان يرى ان لديه مقومات ذلك.. التقنية: اذا تولى هذا الملف اكثر من شريك مؤسس وكانت ادوارهم متساوية فيتم توزيع حصة هذا العنصر عليهم بالتساوي.. مجلس الادارة: يتم توزيعه بالتساوي الا اذا كان هناك تميز يفيد المشروع لدى احد الشركاء المؤسسين مثل الخبرة العملية والدراسات العليا.. وهكذا..

كل عنصر نسجل امامه نسبة مساهمة كل من الشركاء فيه (ليكون مجموع المساهمات لكل عنصر 100% اي انه مغطى تماما عن طريق الشركاء).

الخطوة الرابعة: ما هي حصة كل شريك مؤسس في المشروع نتيجة مساهمته في كل عنصر؟

الآن نضرب “نسبة مساهمة كل شريك في كل عنصر” في “حجم دور هذا العنصر” فتظهر لنا “حصة الشريك المؤسس في المشروع بناء على مساهمته في هذا العنصر”، ونجمع النتائج لنعرف “حصة كل شريك مؤسس في المشروع كله”. الجملة السابقة صعبة (ادرك ذلك الآن وانا اراجع البوست) لكنها اسهل ما في الموضوع لانها عمليات حسابية، وستتضح بالمثال في البوست القادم ان شاء الله.

اخيرا نجمع الحصص الخاصة بكل شريك مؤسس لنعرف الحصة التي حصل عليها.

ملاحظة هامة

غالبا ما يكون الناس راضين بدرجة معقولة عن النتيجة باستخدام هذه الطريقة نظرا لمشاركتهم في تحديد عناصرها وبقية التفاصيل والمناقشات التي تدور بينهم بخصوصها، الا ان هذا لا يمنع ضرورة ان يتأكد كل منهم من ان شركاءه راضون تماما ولا لا يشعرون بأي غضاضة في هذا التقسيم، واذا تبين وجود شريك او اكثر لديه مشكلة فتتم مناقشتها لان من الوارد ان يضطر صاحب الاغلبية لترك 1%-5% لصاحب اقلية ليشعر الاخير بأنه شريك اصلي في المشروع وان هذا المشروع ملكه، وقد يتبين وجود مشكلة لدى شريك الاغلبية اذا كان صاحب الفكرة والقائم باكبر مجهود فيجب عندها ان يشعر بأن مجهوده مقدر ويمكن للآخرين التنازل عن 1%-5% له.

يتبقى موضوعان ملحقان: مثال محلول ومصور، وملاحظات هامة على الشراكة في المشاريع الناشئة.

شارك الموضوع

سعادة رائد الاعمال (خارج اطار المشروع)

في البوست السابق ناقشنا صورة حقيقية لرائد الاعمال inside out لا كما يتصوره الناس، كانت صعبة ومؤثرة، وكان الهدف منها هو ان ندرك كرواد اعمال ان هذه المشاعر مشتركة وان تلك المواقف متكررة معنا جميعا، فلست وحدك.. لا تشعر بالوحدة والاسى على تفسك.. بالاضافة الى ذلك هناك ما يمكنك عمله لتخطي العقبات النفسية وتحاشي اذاها وتأثيرها المعطل لتقدم مشروعك، وهذه النقاط من واقع الخبرة والمشاهدات (المدعومة احيانا بالابحاث العلمية).. ايضا هذه النقاط ليس لها ترتيب محدد (باستثناء النقطة الاولى فهي سابقة للترتيب اصلا)، كلها مهمة وكل منها يمكن ان يكون له دور اساسي في عملك.

متابعة قراءة سعادة رائد الاعمال (خارج اطار المشروع)

شارك الموضوع

رائد الاعمال Inside Out

(آسف على الكآبة لكن مواجهة الواقع هامة)

تنشر الصورة النمطية عن رائد الاعمال انه شخص قوي الشخصية، مستقل بذاته، ماهر في الادارة، يملك قراره، ويستمتع بوقته، وفي عقله افكار جديدة لا تنضب، ويستخدم الالوان الزاهية في طلاء جدران شركته والbean bags في تجهيزها، وعلى علاقة بكبار المستثمرين ورجال الاعمال، وبائع متميز بالفطرة، و”لاسع/مطرقع” نوعا ما، يعرف اشياء عن الاعمال والحياة لا يعرفها غيره، متفائل للغاية، يمكنه عمل اي شيء، وسعيد طوال الوقت، وفي حسابه في البنك مبلغ من ستة اصفار، وعشرات الفرص في متناول يديه وما عليه الا ان يلتقطها 😀

داخليا حيث الصورة الحقيقية توجد اختلافات.. بشكل عام حياة رائد الاعمال ليست سهلة ولا ممتعة كما يتصور الكثيرون، صحيح ان فترة الفكرة في البداية تتميز بالسعادة الغامرة والتشوق والتفاؤل، وتستمر هذه الفترة مع شرح الفكرة للاخرين وتطويرها وتكوين فريق المؤسسين، الا ان هذه المشاعر غالبا تبدأ في الخفوت مفسحة الطريق لمشاعر اخرى -اقل بهجة- مع بداية دراسة الفكرة على ارض الواقع ومقابلة الناس والتأكد من الافتراضات..

متابعة قراءة رائد الاعمال Inside Out

شارك الموضوع

الفرق بين الشركة العادية وبين الstartup

يشكو بعض رواد الاعمال من رفض مستثمر ما الدخول معهم لانه يعتبرهم شركات تقليدية (SMEs) لا startups، كما يتعجب البعض حين يطلب مستثمر ما منهم نسبة كبيرة في حين ان ما يسمعونه في المجال مختلف.. لهذا فربما كان من المفيد ان نتناول المحاور التي تختلف فيها الstartups عن الSMEs كي تصبح توقعات رائد الاعمال واقعية (مع ملاحظة وجود استثناءات لكل شيء بالتأكيد).

متابعة قراءة الفرق بين الشركة العادية وبين الstartup

شارك الموضوع

قد يكون اهم بنود عقد الشراكة ومن اهم بنود عقد الاستثمار vesting and cliff

vesting and cliff.. الكلمة الاولى vesting من “الصديري” الذي يستخدم للأمان، والثانية cliff من السقوط من جبل. وللاسف لا يستخدم في مصر كثيرا مع انه يقي من مشاكل نحن فى غنى عنها.

من المشاكل المشهورة في الشركات والاعمال (سواء المشاريع الناشئة او الشركات المتوسطة) ترك الشركة والاحتفاظ بالحصة.. مثال: بعد الاتفاق بين شخصين على انشاء مشروع وتقسيم الملكية ٥٠٪؜ ٥٠٪؜ وبدء العمل حدث خلاف في وجهات النظر بين الشركاء او اختلاف في اولويات احدهم (كأن يقرر قبول عرض توظيف مغري في شركة كبيرة ‫مثلا)، وبالتالي قرر ترك الشركة، ظهرت مشكلتان: اولا كان دور هذا الشريك مهما للشركة وقد تتأثر الان نتيجة خروجه، ثانيا سيظل محتفظا بنسبة ٥٠٪؜ من ملكية الشركة رغم انه لن يكون له اي دور فيها مما يمثل ضغطا نفسيا وماديا على الشريك الحالي قد يؤدي به الى اغلاق الشركة تماما.

متابعة قراءة قد يكون اهم بنود عقد الشراكة ومن اهم بنود عقد الاستثمار vesting and cliff

شارك الموضوع

حب الفكرة

في كل استطلاعات الرأي التي تم عملها بين رواد الاعمال ممن فشلت مشاريعهم كان السبب الاول هو: لم يكن السوق في حاجة لمشروعنا اساسا! بهذه البساطة.. نعم.. مشروع كامل باحلام وامال وتطلعات وتوقعات وخطط وعمل مرهق وسهر الليالي واجتماعات بالايام واهتمام بالتفاصيل وتمويل ذاتي وتمويل من الاخرين وتطوير طريقة العمل وتغييرها عدة مرات و و و و كل هذا انتهى لان رائد الاعمال “اكتشف” في النهاية وبأغلى ثمن ممكن ان منتجه او خدمته لم يكن احد يحتاجها في الاصل.. السؤال هو: بما ان هذه المشكلة متكررة بهذا الشكل ويتحدث عنها كل من يفهم في مجال الbusiness والstartups فلماذا تتكرر؟

متابعة قراءة حب الفكرة

شارك الموضوع

الاخطاء الستة للشركاء عند الاتفاق

امس في TIEC فوجئت بوجود اسئلة كثيرة تتعلق بمشاكل الشراكة بين مؤسسي المشاريع وبين بعضهم البعض، لم اكن اتصور ان هذه المشاكل شائعة ومتكرر بهذا الشكل.. فيما يلي رصد لاشهر الاسباب التي تؤدي الى هذه المشاكل لتوضيح كل منها واثرها على الشركة وعلى المؤسسين مستقبلا., ولنتفق مبدئيا على انه من الخطأ ان ندع سعادتنا وتفاؤلنا باستعدادنا للدخول في مشروع سويا يعمينا عن اهمية ان تكون كل الامور واضحة تماما، لان ما يتم الاتفاق عليه وقت وجود فكرة لا تزال قيمتها صفرا قد لا نكون سعداء به عندما تصبح قيمتها 10 مليون.

متابعة قراءة الاخطاء الستة للشركاء عند الاتفاق

شارك الموضوع